Лидерът и истината

Служител греши. Отивам при него и му показвам къде греши.  Той/тя оспорва, не признава грешката.  Дори започва да увърта, опитва се да докаже, че почти няма грешка или че грешката е някъде другаде.  Стоварвам върху него цялата логика на Архимед и Питагор, но служителят не признава грешката.

 

Стоп.  Какво правя?  В желанието си да докажа, че аз съм прав, а той/тя греши, изисквам служителят гласно да се съгласи с мен.  Но ако се съгласи, това ще накърни гордостта, самоуважението или интелекта му, а той/тя ще се почувства унижен.

 

 

 

Целта на лидера, в гореописаната ситуация, е да се убеди, че служителят няма да допуска същата грешка в бъдещата си работа (ако се налага порицание, то следва да подходи както е описано тук).  Но, не по-малко важен аспект на целта е да бъде запазено благоразположението на служителя към работния процес.

 

 

 

Александър Поуп препоръчва: ”Учете другите така, сякаш не ги учите, поднасяйте им непознатото като нещо забравено!”

 

Дейл Карнеги проповядва:”...дори да знаете със сигурност, че твърдението на служителя е погрешно – не е ли по-добре започнете с изрази като: Може и да греша.  Често ми се случва.  Нека да разгледаме фактите.”  В тази ситуация /в която е допусната грешката/ какви са възможните наши действия?  Кое от тях би дало максимален ефект?

 

Не е ли това един уважителен начин да помогнем на служителя „сам” да достигне до „правилния” начин на действие?  Не е ли това по-добрия подход спрямо да му докажем, че сме прави и че той греши.

 
 

 

Повечето хора са пълни с предразсъдъци, ограничавани от предубеждения, гордост, страх, завист.  Малцина са обективните, които се подчиняват на логиката.  Затова подходът „с истината напред” дава по-слаби резултати в ръководенето на хора.
 

 

 

Подходът „с истината напред” е най-честата ми грешка.  Той ми помагаше да разделя света на бяло и черно. Сивото и пъстрото причислявах към черното.  Бялото /обективните хора/ естествено се оказа много по-малко от черното... Подходът „с истината напред” ми пречеше да използвам потенциала на пъстрото и сивото.  Сега, 20 години по-късно, мога убедено да твърдя, че желанието да доказва, че е прав вреди на лидера, защото затруднява комуникацията с голяма част от колегите и сподвижниците.